新兴市场的品牌操作

管理营销资源中心http://www.mmrc.net/新兴市场的品牌操作作者：NicolaCalicchio,GilbertoDuartedeAbreuFilho,FernandoLunardini来源：《麦肯锡高层管理论丛》2003.2高价品牌和引以为傲的管理流程，不但无法成为助力，反而是争取低收入客群的阻碍欧美的消费性产品制造商面临自家市场成长迟缓的窘境，纷纷转向非洲、亚洲和拉丁美洲等成长快速的国家，寻求发展。2002年，前20大消费性产品公司在这些市场投入的金额超过100亿美元，就为了扩大市场占有率，而这些市场的服饰和一般杂货销售额已占全球的40%（见图一）。然而，不少公司却发现，高价品牌和引以为傲的管理流程，不但无法成为助力，反而成为他们争取低收入客群的阻碍。http://www.mmrc.net/管理营销资源中心http://www.mmrc.net/我们对跨足新兴市场的全球性消费性产品公司进行了一项研究，结果反映出一致的经营模式：在争取低收入客群方面表现最好的公司，通常是采行当地和较先进地区的作法背道而驰的品牌经营和组织策略。我们研究的大多数公司系以收购当地业者作为进入新兴市场的垫脚石；基本上，等于藉由收购行动获得当地经销网络与设施的管道。下一步，是引进已开发市场的品牌经理，负责整顿制造流程并推出耗费钜资的行销活动。此外，多数跨国企业希望能将总部若干职能延伸至本地公司，并共同分摊成本，以达到母公司和购入公司充分整合的目的。几乎毫无例外，这些公司最后都不得不提高产品售价。若产品的目标客群是高收入的消费者，那幺上述作法的确可行，因为不论是已开发或新兴市场的高收入消费者，都愿意为品牌多付一点钱。但是，该产品的定价往往高过大众客群的消费水准：本地竞争业者具备巨大的成本优势，跨国企业因而将购入品牌一半以上的市占率拱手让人，亦非不寻常之现象。以我们列入研究对象的某新兴市场为例，当地洗衣粉售价最低的竞争业者销售量比全球性公司的品牌商品少了40%，不过当地厂商只是纯粹地制造、销售洗衣粉，完全没有行销或品牌管理方面的支出，原料、包装、生产的成本又远低于全球性公司，因此本地产品为制造