集团管控+股权激励+公司治理专刊[世捷

目录CONTENTS集团战略06从美国军事转型联想到中国民营企业转型集团定位12集团总部如何定位集团总部如何定位情景案例集团结构15信息的暗房20M型控股公司组织结构的设计22民营企业的法人治理结构集团管控24关于集团管控的几个常见问题28集团管控模式与业务经营单位的业绩管理据美国ConferenceBoard公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。中国的集团公司发展历史不长，集团总部的功能定位更是一个新问题。P12随着中国经济的不断蓬勃发展，经济总量不断增大，国内大型企业集团不断增加。有些集团不断成长，走向国际；有些集团产权纠纷不断，业务蹒跚；有些集团人事纠葛不断，面和心不和；有些集团缺乏约束力，业务经营单位分崩离析……从集中的管理模式到分权的事业部制，海华集团不仅度过了早期的困境，规模还不断壮大。但随着事业部制的成熟，越来越多的迹象却表明，海华面临着事业部监管不足、协同不力、发展短视等挑战，实质上，这又根源于海华总部和事业部间存在着一道道信息壁垒……公司治理所要实现的目标是通过促进利益各方协作，实现利益各方的激励相容，以达到维护股东和利益相关者（董事、经理、监事、员工、债权人）利益和实现公司的经营目标及社会公共利益，最终促进社会经济发展。董事会35董事会应怎样“拷问”公司战略股权期权37股权激励方案的七个关键因素40浅谈股权激励43浅析虚拟股票激励45剖析虚拟股票期权激励模式董事根据自己的工作目标和工作职责的要求，定期进行自我绩效评估，使董事能够获得更多有价值的信息，可以更好地改进董事的工作方法和作风。P32P45董事会绩效评估剖析虚拟股票期权激励模式董事会怎样才能更有效地在战略质询的过程中帮助管理层测试并验证其提交的战略是否“植于事实，根基稳固”？企业的发展周期一般都会经历初创期、成长期、成