战略管理在中国如何快速成长并保持战略聚集

1?eGateConsulting,2005.AllRightsReserved.战略管理在中国:如何快速成长并保持战略聚集上海–2005，03，08–毕意文[博意门咨询有限公司]中国面临着非常大的战略管理挑战。那么什么是战略？如何才能提高年收入并及到期望的增长目标呢？如何才能更为有效的运用现在的资产保持并增长利润？为什么我们要不断保留现有的客户？我们又应该如何吸引和保留新客户呢？一旦我们有了清晰的战略，我们又应该如何有效地沟通它？怎样将战略重点聚集于我们想成功的地方？您是否确定我们是走在通往成功的正确道路上？如果错了，我们是否能快速应对?在这样纷繁复杂的国内国际业务环境下有效地进行战略管理？执行战略中最重要的战略核心能力是什么，如何才能确保我们在这些领域拥有足够的核心能力？进行战略绩效管理与执行中哪些软件与IT基本设施能够更为有效地帮助到我们？中国企业都面临着同样的问题。企业的创新很快就会被其它国内竞争对手效仿,而且他们总是能做出低成本的东西。我们可以看这样一个案例，一家国有银行的一级分行，连续四年该分行一直是财富五百银行中绩效第一的一级分行。与国内其它竞争者相比,它的年收入增长与利润也名列前茅。该银行也是第一家设立三个特别服务中心的银行----房屋贷款，汽车贷款，外汇交易---这些都为他带来了非常多的客户。该银行同时也为一些私人客户开发了新型的金融产品如电话银行，网上银行，政府基金，与外汇交易产品。该地区其它国有银行随之也效仿该分行的业务战略，很快竞争变得非常激烈。该银行的战略重心是产品聚集而非客户聚集。例如说，高净值与负债的个人在不同地区都需要找到特殊服务中心才能得到住房贷款与汽车贷款。银行并没有为它的战略性客户带来一个全面解决方案，而且银行的文化[与其它国内银行一样]都无法做到以客户为中心。银行没有完事的客户数据库。所有的部门与支行只关心他们的专业职能与责任，而从不考虑各个职能业务间的需求。但是，该分行的CEO是一位非常有远见卓识的领导人。在他的带领下分行成为业内产品领先型组织。CEO具有创新精神能够接受新的管理理念。并且他一早就意识到个人银行会带有显著的增长及利润空间，但是这要求他的组织能够在执行