085_薪酬制度的演变

传统薪酬制度的缺陷按传统薪酬理论的做法，制订薪酬方案，先进行市场调查，而后排出职级职等，将同等级同类别的职位归类归档，最后根据实际情况制订出本企业的薪酬标准。然而，事实证明，这种所谓的经典做法实际上很难行得通。这种做法“四处碰壁”的可能性有如下三点：首先是薪资调查的不正确因素。一般而言，制订企业薪酬方案决不能粗线条地观察市场总体行情，而须根据本企业行业性质、产品、规模、人员结构、支付能力、平衡水平、地理位置等因素综合考虑进行市场调查。采集的样本数据要尽可能真实可靠，否则，只会“以讹传讹”。其次是职级职等的设定有许多因素导致巨大的偏差。例如“长官意志”的影响，有些岗位，管理者认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此；有的岗位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。这种不科学的排序，必然导致薪酬方案的失效。三是企业已有的薪酬结构很难整合。有些老企业早已“一个萝卜一个坑，各人自有一本账”，忽然间要“科学管理”，众人便难以接受。假如薪酬标准是往上抬，肯定没问题；如往下调，则必定招致大家的反对，新方案极有可能不了了之。薪酬方案是关系到“民生”的大事，堪称治企之本。仅靠生搬硬套所谓的经典做法，很可能难达到预期效果。现代薪酬观念：从“公平给薪”到“职责给薪”随着中国的改革开放，国内上市企业、民营企业和部分国有企业正在积极探索适应自身特点的制度。目前许多企业根据人才市场薪酬行情确定内部各职位的“价格”，这种做法称为“职责给薪”，是一种以职责为基础并结合绩效管理的薪酬制度。企业根据人才市场价格行情，确定内部各项职责的价格；结合绩效考核，按企业目标导向，使工作绩效高者获得较高薪资。目前这一薪酬指导思想已成为各类企业的主导体系。从现有情况分析，由于认识的差异和贯彻的不一，各类企业的实际收效也各不相同。收效较好的企业，不仅扎实地做好职位描述和职责说明，而且进行科学的职位评估和绩效评估，结合客观可靠的市场薪资行情，依据基本职责条件给薪，因而对员工具有一定的激励作用。有些企业虽也设置岗位职责，界定岗位薪资报酬，但缺乏系统的职位分析，薪酬分配往往根据决策者个人的印象和概念，最终成了领导者个人排序的结果。这种做法，尽管按职务分出级别、档次和待遇上的差别，