167麦肯锡－康佳集团业绩评估操作手册清华汉魅

KON991125HK-disc(GB)机密手册文件二000年六月业绩评估操作手册改革实施工作小组KON991125HK-disc(GB)KON991125HK-disc(GB)*KON991125HK-disc(GB)KON991125HK-disc(GB)*考核原理及考核关系业绩考核流程流程概述月度考核流程半年考核流程年度考核流程考核流程的公正公平保证机制KON991125HK-disc(GB)KON991125HK-disc(GB)*KON991125HK-disc(GB)KON991125HK-disc(GB)*首先，严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应得到实施负责评估人员最终决策人：董事会(可以是董事会主持代表)人事负责人：企管/人力资源中心经理指导人：总裁最终决策人*可能是总裁往下2-4个层次指导人普遍的考核组织架构质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划评估组织体系内人力资源配置状况，制定、批准改进计划与被评估人沟通人事负责人形成并汇报初步业绩评估建议奖惩决定和个人改进计划初步评估组织人力资源配置状况，形成改进建议提供分析支持和挡案记录，参与质询事业部的评估结果被评估人员集团副总裁最终决策人：总裁人事负责人：企管/人力资源中心经理指导人：事业部总经理/相关部门副总裁集团“前50-60”位关键岗位/经理*最终决策人：部门上级公司领导人事负责人：企人中心业务主管指导人：部门领导部门高级主管/主管,以及关键岗位人员被评估人最终决策人：部门业务主管人事负责人：（企人中心业务主管）指导人：部门领导中心/事业部其他岗位KON991125HK-disc(GB)KON991125HK-disc(GB)*KON991125HK-disc(GB)KON991125HK-disc(GB)*例如，采购中心的一个普通的采购人员，他们的考核关系如下图所示：一般而言，一个普通的业务员、文员，他的指导人是他的直接领导直接领导－－业务主管或高级业务主管；他的考核最终决策人一般是中心/部门领导；