业务单位的超越

管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net业务单位的超越作者：RussellEisenstat,NathanielFoote,JayGalbraith,DannyMiller来源：《麦肯锡高层管理论丛》2001.2企业组织架构的未来发展取决于企业业务单位之间的横向协作能力。机遇型组织架构设计也许能帮助您取得成功。经济逻辑学的兴起引发了企业组织架构的两个发展潮流。一方面需要激励创新创业，对市场变化反应快速，这就要求企业灵活应变，业有专攻。另一方面，仅1999年一年，全球企业并购案此起彼伏，总交易额达到了空前的3.4万亿之巨，这又充分说明了业务规模和范围的巨大威力。企业现在越来越不愿意拿规模和业务范围同反应灵敏度作交换，同样，也不愿意拿反应灵敏度和规模、范围作交换。比如IBM公司为了激发员工的创业精神，号召基层的员工表现出更多的积极主动精神。而英国石油公司等企业，一方面自我分解成业务专注的业务单位，同时又毫不犹豫地通过购并壮大自身规模。然而有些公司却步履艰难，不知道如何在营造创业氛围的同时，有效地利用、整合战线拉得很长的资源。规模庞大、业务范围宽广的最大好处之一，是能够让员工利用整个组织的广泛资源。例如，花旗集团这样的全球性企业就拥有人员、知识、产品甚至还有和外部合作伙伴的关系等广泛的资源，这些资源散布在公司的各个职能、产品、行业和地区业务单位。但是如何才能把这些资源整合到一起来，为准备在某个区域（比如泰国）开展业务的企业服务？这就要横跨企业等级的区隔，这都是传统管理理念和设计方法无法回应的挑战。利用机遇型设计但是有些企业在这方面似乎已经颇有建树。这些企业的管理层并未把公司看成是业务单位的捆绑组合，而是将其视作资源和增值机遇的组合。这种机遇型设计的理论让这些企业能够灵活调用最有价值的资源，服务于最有希望的机遇。但根据这一理论构建的组织架构更加复杂，而且形成了新的管理挑战（图表）。图表http://www.mmrc.net管理营销资源中心M